Teamkultur & Führung

Was Restrukturierungen von der Teamforschung lernen können

In einem aktuellen LinkedIn-Beitrag habe ich beschrieben, warum sich Erfahrung nicht optimieren lässt – und warum Restrukturierungen, die nur auf Kennzahlen schauen, oft genau die Menschen verlieren, die ein Team eigentlich zusammenhalten. Dieser Artikel vertieft den Gedanken: Was sagt die Teamforschung über die Rolle informeller Strukturen – und was bedeutet das konkret für Unternehmen, die eine Sozialauswahl planen?

Warum Erfahrung sich nicht in Kennzahlen zeigt

Leistungsbeurteilungen erfassen, was messbar ist: Ergebnisse, Kennzahlen, Zielerreichung. Was sie selten erfassen, ist die informelle Rolle, die jemand im Team spielt – wer Konflikte entschärft, wer informelles Wissen über Prozesse und Kolleg:innen hat, wer als Ansprechperson fungiert, ohne dass es in einer Stellenbeschreibung steht. Genau diese Rollen werden bei rein kennzahlenbasierten Restrukturierungen leicht übersehen.

Ein Blick in die Teamforschung: das Belbin-Modell

Ein Modell, mit dem ich in meiner Arbeit häufig arbeite, um genau das sichtbar zu machen, stammt vom britischen Forscher Dr. Meredith Belbin. In den 1970er- und 80er-Jahren beobachtete er am Henley Management College, wie sich Teams aus unterschiedlichen Persönlichkeitstypen zusammensetzen, und identifizierte neun wiederkehrende Verhaltensmuster – die „Teamrollen“ –, die sich in drei Kategorien einteilen lassen: handlungsorientierte, wissensorientierte und kommunikationsorientierte Rollen.

Besonders die Rolle des „Teamarbeiters“ ist in diesem Zusammenhang aufschlussreich: Diese Person sorgt informell für Zusammenhalt, schlichtet Konflikte, kennt die Kolleg:innen gut – und taucht in keiner Leistungsbeurteilung auf, obwohl sie oft entscheidend dafür ist, ob ein Team wirklich funktioniert.

Wichtig ist mir dabei die Einordnung: Das Belbin-Modell ist ein hilfreiches Werkzeug, kein unumstrittener wissenschaftlicher Beweis. Es wird in der Forschung auch kritisch diskutiert – etwa, weil es reale Teamgrößen und -dynamiken vereinfacht darstellt und Aspekte wie Konkurrenzdenken oder soziale Konflikte kaum berücksichtigt. Ich nutze es als Orientierungshilfe, nicht als exakte Diagnose.

Was das für Restrukturierungen bedeutet

Wenn eine Sozialauswahl ausschließlich nach klassischen Kennzahlen erfolgt, bleiben die informellen Rollen im Team unsichtbar – bis sie fehlen. Das Ergebnis zeigt sich oft erst Monate später: mehr Reibung im Team, mehr ungeklärte Prozesse, ein spürbarer Vertrauensverlust, weil die Person weg ist, die informell für Stabilität gesorgt hat.

Fragen, die sich vor einer Sozialauswahl lohnen

• Wer im Team übernimmt informelle Aufgaben, die nirgendwo dokumentiert sind – Konfliktlösung, Wissensvermittlung, Einarbeitung neuer Kolleg:innen?
• Welches Erfahrungswissen ist an eine einzelne Person gebunden, und wie würde es im Falle einer Trennung übergeben?
• Wie würde das Team ohne diese Person rein fachlich und menschlich funktionieren?
• Gibt es eine Möglichkeit, dieses Wissen vor einer möglichen Trennung strukturiert zu sichern?

Erfahrung kann nicht optimiert werden – aber sie kann bewusst mitgedacht werden.

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