Erfolgsgeschichten
Zwei anonymisierte Einblicke, wie Trennung und Übergang gelingen können – ohne Vertrauen zu verspielen.
Restrukturierung im Mittelstand: Wenn Trennung zu Vertrauen führt
Mittelständische IT-Beratung · HR-Leiterin · notwendiger Personalabbau
Ausgangslage
Das Unternehmen war über Jahre gewachsen und hatte sich eine familiäre, sehr persönliche Kultur bewahrt. Als eine wirtschaftlich notwendige Restrukturierung mehrere Trennungen erforderte, stand die HR-Abteilung vor einer Situation ohne eigene Erfahrung: Wie trennt man sich von Menschen, die man persönlich kennt und schätzt, ohne die Kultur zu beschädigen, die das Unternehmen ausmacht?
Vorgehen
Statt bei der reinen Durchführung der Trennungsgespräche anzusetzen, wurden die Führungskräfte gezielt auf Gesprächsführung und den Umgang mit der eigenen Unsicherheit vorbereitet. Jedes Gespräch wurde individuell auf Person und Situation zugeschnitten, durchgehendes Prinzip: Wertschätzung für das Geleistete, unabhängig vom Anlass der Trennung.
Ergebnis
Mehrere ausgeschiedene Mitarbeitende hielten auch danach Kontakt zu früheren Kolleginnen und Kollegen. Die Art des Umgangs sprach sich in der Region positiv herum – ein Effekt auf den Ruf als Arbeitgeber, den die HR-Leiterin so nicht erwartet hatte. Auch die betroffenen Mitarbeitenden selbst gaben zurück, sich in den Gesprächen ernst genommen und fair behandelt gefühlt zu haben – unabhängig vom Ausgang der Trennung.
„Die Mitarbeitenden waren sehr dankbar für die Gespräche mit Herrn Marquardt. Was wir nicht erwartet hatten: Viele halten bis heute Kontakt – und unsere Vorgehensweise hat sich positiv in der Region herumgesprochen.“
— HR-Leiterin, mittelständische IT-Beratung
Unternehmensverkauf: Raum für Abschied schaffen
Mittelständisches IT-Beratungsunternehmen · Inhaber · Unternehmensverkauf mit Earn-out-Phase
Ausgangslage
Der Inhaber hatte sein Unternehmen von der Pike auf aufgebaut und stand vor dem Verkauf an ein größeres Unternehmen. Während der Earn-out-Phase blieb er noch an Bord – mit dem Anliegen, dass seine Mitarbeitenden in der neuen Struktur gut ankommen und nicht einfach als Übernahme-Masse behandelt werden. Ein Verständnis dafür, wie ein solcher Übergang für alle Beteiligten trägt, fehlte ihm zunächst.
Vorgehen
Gemeinsam mit dem neuen Geschäftsführer entstand ein Übergangsprozess mit bewusst mehr Zeit und Raum. Zentral: der Gedanke, dass eine Abschieds- und Trauerphase ausdrücklich Platz haben darf – ein echter Rückblick auf das Aufgebaute, bevor der Blick nach vorne gerichtet wird. Erst auf dieser Basis wurde die neue Unternehmenskultur eingeführt.
Ergebnis
Die Mitarbeitenden konnten die Vergangenheit würdigen und sich leichter auf die neue Struktur einlassen. Aus Rückmeldungen der Mitarbeitenden ging hervor, dass gerade dieser Raum für Abschied und Rückblick half, die neue Kultur nicht als Bruch, sondern als Weiterentwicklung zu erleben.
„Herr Marquardt betonte immer wieder, wie wichtig es ist, dass es eine Abschieds- und Trauerphase geben darf. An diesen Punkt hatte ich nicht gedacht. Heute weiß ich: Es war genau richtig.“
— Inhaber, mittelständisches IT-Beratungsunternehmen (nach Unternehmensverkauf)